【2019-08-02】苏宁易购(002024):逐鹿零售 智慧前行 苏宁易购成立的二十多年间，作为衡量零售需求的一个重要指标，社会消费品零售总额从1990年的8300亿元，增长至2018年的38万亿元，增长近45倍。其间，中国零售业迸发出蓬勃旺盛、欣欣向荣的活力，也见证了最为激烈的行业竞争。 身处其中的苏宁易购，尽管最初站位并非最优，但一路稳扎稳打，完成了后起之秀的逆袭；在荣登行业龙头时，居安思危、以壮士断腕的决心和创业者精神投入互联网转型中；在转型初见成效时，又开始紧锣密鼓地备战智慧零售的下一个十年。 苏宁易购董事长张近东认为，未来大的发展方向不会改变，就是智慧零售。苏宁易购将沿着这一方向深耕，强化对零售场景的智慧化重塑，深化全场景、全渠道、全品类、全客群的智慧零售布局。 后来居上 打破行业垄断格局 直到1984年，党的十二届三中全会要求建立公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，我国零售业才出现一些实质变革，开始对小型国有零售企业实行承包、租赁经营，对个体和私营企业加大扶持力度。 6年后，苏宁应运而生。彼时27岁的张近东辞去众人艳羡的稳定工作，在南京宁海路上租下一个不足200平方米的小门面，专营空调销售。 "那时，创业氛围远不如今天，很多人可能以为我疯了，不理解。但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。"张近东说，"那时候，人手有限，我几乎做遍了所有的岗位，包括推销、收银、送货，还要每天给员工鼓舞士气，一天下来几乎都是筋疲力尽，但我无怨无悔，因为成功从来都是要付出代价的。"张近东说。 他回忆道，创业之初，家电市场仍然以国营商场为主，他们掌控着供应链等优势资源，但是在管理上比较僵化。而管理灵活、不断创新规则和营销模式的苏宁，在国有大商场眼中，无疑是半路杀入空调业的"程咬金"。 1993年的一天，广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议，厂家同时邀请了当时的南京八大国有商场和苏宁。当主持人邀请张近东讲话时，八大商场的家电经理同时起身，集体退场。 "但我还是走上台发完言，听到下面的掌声，我觉得自己已经赢了。"张近东说，八大商场的联合发难激怒了在场的一些厂家。当时的三洋负责人决定，即使一台空调卖不出去，也要把空调江苏的代理权授予苏宁。这一次正面交锋让苏宁一战成名。凭借价格和服务优势，苏宁1993年的空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大的空调经销商。 但是嗅到商机的不只有苏宁一家，国美电器于1987年成立，2004年6月在香港上市；苏宁成立于1990年，2004年7月作为中国内地家电连锁企业首发上市第一股登陆中小板。十几年间，苏宁和国美作为零售市场"双雄"，一路你追我赶。 2004年-2008年，苏宁、国美的营业收入快速增长，零售老大的"宝座"换着坐。2008年之后，苏宁一骑绝尘，不断在零售版图上开疆拓土。 "苏宁的发展从小到大，离不开中小板的孵化与支持，中小板为中小企业铺就了良好的发展土壤，积极推动中国产业转型与升级。"张近东表示，上市15年来，苏宁经历过多次募资，募集资金到位，给予公司充足的资金支持，为公司转型发展奠定了坚实基础。 壮士断腕 推进互联网转型 回过头看创业前二十年，张近东把1990年到1999年的第一个十年称为专业零售时代，把2000年到2009年的第二个十年称为连锁发展时代。 夺得行业头把交椅只是苏宁第二个十年的阶段性胜利，张近东和他所带领的苏宁易购即将迎来一场更大的挑战。这一次，张近东所面临的并不是某个人或者某企业，而是势不可挡的互联网浪潮。2009年，苏宁以583亿元销售额、近千家连锁门店的实力，成为当时中国最大的商业零售企业。这一年中国迎来3G元年，移动互联网开始在国内快速发展。 "我意识到，苏宁在互联网时代必须做出改变。就此，我们全面开启了互联网转型大幕。"张近东表示，互联网转型并不意味着完全放弃线下，对于苏宁而言，积累了20年的线下店面是优势资源，而不是沉重的包袱，关键是怎么利用。 苏宁决定走"沃尔玛+亚马逊"模式，线上和线下相互融合、互联互通。2010年，苏宁易购（suning.com）正式上线；2011年，苏宁发布新十年规划，明确"科技苏宁、智慧服务"的战略目标；2012年，苏宁首家EXPO超级店开业，品类涵盖3C家电、图书、日百，开启线下全品类业态尝试。 在这个转型过程中，几座大山横亘在苏宁面前：第一是在品类的扩张上，脱离了家电领域的供应优势后，很多需要从头来过；第二是高频小件商品的派送，苏宁原先依托的是家电大件物流体系，电商配送仓储的短板需要补齐；第三是技术，包括软硬件研发队伍等的建设。 解决这些问题需要时间，也需要资金。财报显示，转型的几年间，苏宁的营收增速与归母净利润均处于低位。对于苏宁而言，这是荆棘遍地、困难重重的几年。 "期间，有太多来自内部和外部的质疑。"张近东坦言："很多人形容苏宁是'壮士断腕'，虽然转型过程没有那么悲壮，但的确是抱着这样的决心。正是这个决定，为苏宁赢得了转型的时间，赢得了战略回旋的空间。" 2015年，苏宁"一体两翼三云四端"模式确立，即坚守零售本质，抓好线上线下，建设"物流云、数据云、金融云"，经营"电视端、电脑端、移动端、门店端"；这标志着苏宁互联网转型基本完成。 2017年，苏宁发布智慧零售大开发战略，成为国内领先的线上线下融合的智慧零售商。2018年，苏宁营收增速增至30.53%，超过京东，京东增速为27.51%。这被业内人士解读为，纯线上模式疲态已现。 "趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命。"张近东强调，很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆、瞻前顾后。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。在压力面前，要坚持创业精神，用创业的决心去转型。 攻城略地 迎战智慧零售变局 如今，苏宁的第三个十年---智慧零售时代接近尾声。截至目前，公司市值接近1000亿元，与上市之初相比，增长逾30倍；2018年，公司营业收入近2450亿元，上市以来年复合增长率近25%。 招商证券商贸零售首席分析师宁浮洁指出，目前电商行业拉新成本较高、客单价增速放缓，同时由于平台竞争激烈及C端用户忠诚度较低带来转化率的下降，导致线上整体增速放缓。在此背景下，电商下半场，主张线上线下融合的新零售、需求端触发的社交电商等新模式、新业态应运而生。 从2016年开始，以阿里巴巴、腾讯为首的互联网巨头频频进军线下市场。2016年，阿里巴巴斥资21.5亿元收购三江购物32%的股份；2017年5月、11月阿里巴巴分别收购联华超市18%股份、高鑫零售36.16%股份。腾讯也分别于2017年、2018年购入永辉超市5%股份、入股步步高大卖场、与沃尔玛中国达成战略合作。 而苏宁一直扎根线下，就算在互联网转型的艰难时期，也坚持线上线下两手抓，其在门店和供应链物流方面的优势不言而喻。截至2019年3月31日，苏宁易购在中国内地、中国香港和日本合计拥有各类自营店面9758家，加盟店面2571家，是上市之初的140多倍。 此外，业内人士认为，打破线上线下隔阂，打造更强大消费体验的全场景融合模式将是未来零售业的发展方向。而苏宁易购目前已初步形成了全场景、全渠道、全品类、全客群的智慧零售布局，店面形态涵盖家电、3C、母婴、超市、便利店等。 张近东指出，苏宁易购线下业态的布局是"两大两小多专"，"两大"指苏宁广场和苏宁易购生活广场，"两小"包括苏宁小店和苏宁零售云店，"多专"则涵盖苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等细分功能店面。 "苏宁易购构筑以用户需求为导向的苏宁商品生态圈，围绕消费者的多元化需求，打造自主商用的品牌矩阵。开放苏宁的生态资源，将会更深度地与消费者进行连接，从而优化智慧零售大脑的数据理解力，不断提高智慧零售的竞争力。"张近东表示。 2019年，苏宁易购不断加快全场景布局步伐。今年2月，苏宁易购收购万达百货旗下37家门店，进一步推进商品供应链变革；6月份，苏宁易购宣布拟收购家乐福中国80%股份。家乐福拥有优质的线下零售资源，其供应链能力和快消品经营能力可以与苏宁易购的全场景资源优势融合，补齐苏宁易购在快消方面的短板，助力其实现全场景运营。 如今，苏宁、阿里巴巴、腾讯已形成各具特色的竞争优势，由几大巨头构建的行业竞争格局已初见雏形。未来，群雄角逐将谱写怎样的历史，即将迈向而立之年的苏宁易购如何谱写下一页篇章，值得拭目以待。 【2019-08-26】南极电商(002127)"大店策略"成效明显 阿里平台贡献居首 日前，南极电商披露了2019年中报。财报显示，公司商业模式持续进化升级，顺应电商平台流量规则变革，大力推行“大店策略”，取得明显成效；公司利用大数据对产业链进行充分赋能，大大提升了经销商与供应链的协同效率、消费端的运营效率。 “大店策略”成效明显 今年上半年，南极人品牌GMV达95.40亿元，同比增长67.64%。在阿里平台，南极人优势品类“女士内衣/男士内衣/家居服”GMV达23.29亿元，同比增长55.98%，占有率市场第一；“床上用品”GMV达12.92亿元，同比增长51.55%，占有率排名第一。 上述数据显示，南极电商对于平台规则变化的适应能力、快速掌握能力再次展现。近两年，各大电商平台对于转化率更加重视，从爆款策略转向智能推荐，流量分配更倾向于留存与复购。以阿里为例，去年全新改版的手机淘宝便将“猜你喜欢”大大前移，并增加店铺关联产品和品牌的推荐，以用户为中心，搭建消费场景，进行精准推荐和提升连带率。 平台在进化，南极电商也随之进化升级。以悠选专卖店为例，广发证券跟踪发现，自去年8月起，悠选专卖店就位居阿里平台家纺第一名，今年4月单月实现销量74.3万件，市占率由去年4月的0.96%提升至3.01%。“悠选专卖店快速成长的背后，源于其快速扩充SKU，并逐步完善‘大爆款+中小爆款’的爆款矩阵，适应变革。”广发证券指出。 随之进化的，还有南极电商各层级授权店铺分工更为明确：综合大店做“爆款及爆款群”，腰部店铺依托供应链体系做分销，小店铺进行种草。公司推行“大店策略”的同时，支持腰部店铺做分销，并对经营不善的、有负面清单行为的店铺实施退出机制。 广发证券指出，由于阿里头部店铺拥有更高销量（存量用户多）、更高评分（转化率和复购率更优），再辅以产品宽度拓展，大店的马太效应持续增强。中报也显示，南极电商在各电商渠道的访问人次、购买人次、复购人次、转换率都在持续向好。 市场营销推动品牌升级 作为南极电商商业模式的重要组成部分，南极电商上半年在提升产业链服务的同时，重点对品牌定位和品牌形象进行了全新升级。 特别是南极人，今年上半年更加明确了“我的家庭品牌”的品牌形象定位。同时，从定位出发，南极人重点选择了《跨界喜剧王》《我就是演员》《蒙面唱将猜猜猜》等节目进行广告投放。今年上半年，南极电商不仅在北京卫视上投放了电视广告，同时也投放了高频、高效的高铁广告。 以南极人与北京卫视合作并冠名的《跨界喜剧王》为例，北京卫视根据南极人的品牌调性，提供高度定制化的内容广告，相当大程度上提升了南极人的品牌影响力，这一合作也被北京卫视视为标杆项目。 除了策略升级、品牌升级，南极电商还在极具优势的产业链服务上进行了再升级。南极电商充分利用大数据进行赋能，自主研发了围绕电商平台的数据管理及商业智能工具“南极数云”。“南极数云”分为5个模块：南极参谋、南极研设、南极分析、南极实时、南极舆情。通过一系列的数据管理工具，南极电商大大提升了经销商与供应链的协同效率、消费端的运营效率。 【2019-08-05】永辉超市(601933)业绩低点叠加组织架构调整落地 聚焦云超迎接新一轮成长 聚焦云超主业再出发，一二集群合并提高整体效率。从公司战略管理角度出发，公司将云超一、二集群进行合并管理，任命李国为永辉超市执行副总裁兼云超总裁。云超下设大供应链事业部、大科技事业部，实现财务中心、人力资源中心、物流中心、工程中心四个中心一体化，会有20%人效的提高。同时，公司将全国分为10 大战区，10 大战区总经理作为核心合伙人，充分调动各大战区总经理的积极性。公司推进“大店+mini 店”协同发展，借力第三方平台布局到店业务。①大店方面，预计2019 年新开大店将150 家；②mini 店方面，根据我们测算，预计mini 店2019 年可贡献20 亿左右营收，mini 店存量空间可达2000+ 家；③到家方面，永辉现阶段借助京东到家、美团等第三方平台加快布局到家业务，未来或将推出永辉自己APP 加速发展，但不会通过互联网烧钱模式发展到家。 业绩低点于18Q4 出现，稀释云创&云商出表减少亏损项。2018 年底，公司分别对云创和云商进行稀释出表，聚焦云超主业减少多元化。①云创：2018 年12 月，公司以3.94 亿交易对价向张轩宁转让云创20%的股份，本次转让后，公司持股由46.6%降至26.6%成为为云创第二大股东，云创不再并表；②云商：2018 年11 月，永辉超市、高瓴舜盈、红杉彬盛、游达（自然人股东）拟对永辉投资有限公司进行增资，此次增资后，永辉持有永辉投资有限公司35%股份，云商将不再纳入合并报表范围。随着公司稀释云创&云商出表，减少财务拖累，降低运营成本及运营风险，短期财务拐点或已出现。 推进轮值董事长机制比肩华为，组织架构更加现代化。2018 年12 月，张轩松先生和张轩宁先生解除一致行动关系，解除一致行动关系前，张轩松先生和张轩宁先生分别持有公司14.70%和7.77%的股份，合计持有公司22.47%的股份，为公司第一大股东。本次解除一致行动关系后，怡和国际持有公司19.99%的股份，为公司的第一大股东。怡和控股董事总经理哲明﹒凯瑟克成为轮值董事长，对公司发展采取全面支持态度，整合全球资源助力公司供应链建设。张轩松先生为执行董事兼法人代表，兄弟二人双线发展并无矛盾，李国为永辉超市执行副总裁兼云超总裁，吴光旺分管战略投资与并购，张豪分管大供应链业务，李静分管科技与信息业务，罗雯霞分管拓展业务，张经仪为董事会秘书，公司治理层面稳定可控。 公司是全国性超市龙头，聚焦云超提升效率，稀释云创&云商出表减轻业绩压力， 调整完毕整装待发。预计2019-21 年净利润分别为23.03/27.99/34.67 亿，当前市值对应40/33/27 xPE。结合A 股超市上市公司平均估值，给予公司2020 年1 倍PS，对应目标市值1039 亿元，目标价10.86 元/股，维持买入评级。 风险提示：云超同店不及预期；mini 店发展不及预期；到家业务发展不及预期。 |
